Contexto

O projeto foi desenvolvido para uma entidade estudantil universitária voltada à promoção de atividades culturais, criada por iniciativa conjunta de professores e alunos.

Seu propósito era estimular o ambiente universitário por meio da música, da dança e do cinema, realizando eventos que fomentassem o intercâmbio cultural entre os estudantes.

A entidade recebia recursos financeiros da faculdade para realizar essas atividades e era composta inteiramente por alunos, responsáveis por todas as etapas dos projetos — da concepção à execução.

A estrutura organizacional do núcleo era composta por uma diretoria com três membros, enquanto os demais colaboradores eram distribuídos aleatoriamente entre as áreas. Após um período de expansão, o número de membros praticamente triplicou, evidenciando a falta de uma estrutura consolidada para sustentar o novo porte da organização.

Esse crescimento desordenado causou problemas de comunicação, desalinhamento e sobrecarga de trabalho, levando à necessidade de  criar um novo modelo de gestão e estrutura organizacional.

Durante as reuniões iniciais, os consultores da RH Junior concluíram que o núcleo precisava de uma reestruturação completa, incluindo a elaboração de descrições de cargos e funções, a criação de um novo organograma, a definição de um modelo eleitoral para a diretoria e a implantação de um plano de carreira e atividades contínuas de gestão de pessoas.

Desafios

Nas entrevistas e análises preliminares, a RH Junior identificou uma série de desafios estruturais e comportamentais que comprometiam o funcionamento da entidade:

• Desalinhamento entre áreas e falhas graves de comunicação interna.

• Ausência de funções bem definidas para os membros.

• Falta de comprometimento e de profissionalismo no desempenho das atividades.

• Dependência excessiva da diretoria para a realização de tarefas.

• A alta rotatividade dos membros dificulta a continuidade dos projetos.

• Ociosidade e desmotivação dos novos integrantes.

• Sobrecarga de trabalho concentrada em poucos colaboradores.

• Processo de escolha de cargos sem critérios claros ou validação coletiva.

Esses problemas interferiam diretamente no desempenho dos projetos culturais e na motivação geral dos membros, comprometendo o propósito original da entidade.

Soluções

O projeto foi dividido em quatro etapas principais, integrando ferramentas de gestão de pessoas e práticas organizacionais adaptadas ao contexto estudantil.

1. Preparação, Entrevistas e Tabulação de Dados

A primeira etapa envolveu o planejamento e a aplicação de entrevistas estruturadas com praticamente todos os membros da entidade.

O questionário foi elaborado para confirmar as hipóteses levantadas no diagnóstico e compreender o funcionamento real do núcleo.

Após a tabulação e análise das respostas, foram validadas as principais dificuldades e identificados novos pontos críticos, como a falta de clareza nas responsabilidades e a ausência de critérios formais de decisão.

As entrevistas revelaram que muitos membros não conheciam exatamente suas funções e dependiam fortemente da diretoria para realizar tarefas básicas, o que comprometia a autonomia e o engajamento do grupo.

2. Elaboração de um Novo Organograma

Diante do crescimento da entidade e da sobrecarga de alguns colaboradores, os consultores propuseram a reestruturação completa da organização interna.

Foram criados e realocados cargos, com o objetivo de redistribuir responsabilidades e equilibrar a carga de trabalho entre os membros.

O novo organograma foi elaborado com base na cultura e no perfil do núcleo, visando motivar os estudantes e oferecer uma estrutura mais funcional, clara e participativa.

Essa reformulação visava garantir maior eficiência e engajamento, permitindo que todos compreendessem seu papel e sua contribuição para os resultados coletivos.

3. Descrição de Cargos e Plano de Carreira

Com o novo organograma validado, a RH Junior elaborou a ferramenta de Descrição de Cargos e Funções, detalhando:

• As responsabilidades e atividades de cada cargo.

• O propósito de cada função dentro da missão institucional.

• As competências e habilidades necessárias para o desempenho adequado.

Em seguida, foi criado um Plano de Carreira personalizado, que descrevia as possibilidades de evolução e crescimento dentro da entidade, desde o ingresso do membro até cargos de maior responsabilidade.

Essa iniciativa teve o objetivo de aumentar a motivação e o comprometimento, promovendo uma visão clara de futuro e de desenvolvimento individual.

O plano também estimulou a meritocracia e o engajamento, essenciais para o bom desempenho dos projetos culturais.

4. Manuais de Gestão de Pessoas e Atividades Contínuas

Reconhecendo a importância de manter a motivação e o senso de pertencimento entre os membros, os consultores desenvolveram manuais de atividades para o departamento interno de Gestão de Pessoas.

Esses materiais foram criados para garantir a continuidade das práticas de engajamento e integração, mesmo após a saída dos consultores.

As atividades incluíam ações simples e eficazes, como o uso de cartões de reconhecimento, nos quais os membros poderiam parabenizar colegas por conquistas e boas práticas.

Essas iniciativas buscavam estimular a cultura de feedback positivo e fortalecer os vínculos interpessoais, favorecendo um ambiente colaborativo e saudável.

A proposta também incluía a implementação de rotinas permanentes de RH, de modo que a gestão de pessoas se tornasse parte integrante e contínua da dinâmica da entidade.

Resultados

O projeto representou um marco de amadurecimento organizacional tanto para a entidade quanto para a equipe de consultores da RH Junior.

A reestruturação trouxe clareza organizacional, definição de papéis e equilíbrio nas responsabilidades, reduzindo sobrecarga e desmotivação.

A elaboração do novo organograma e das descrições de cargos proporcionou uma gestão mais eficiente e participativa, enquanto o plano de carreira deu aos membros uma perspectiva real de crescimento e aprendizado.

As ações de engajamento, como os cartões de reconhecimento e as dinâmicas propostas, aumentaram a integração entre os alunos e promoveram uma cultura colaborativa e de valorização mútua.

O projeto também serviu como experiência prática de aprendizado para os consultores, que aprimoraram suas competências em diagnóstico organizacional e gestão de pessoas ao atuar em uma instituição com características diferentes das empresas convencionais.

Métricas

O projeto não apresentou métricas quantitativas formais, mas os impactos qualitativos foram amplamente perceptíveis.

A entidade passou a contar com estrutura organizacional mais clara, membros mais engajados e maior senso de responsabilidade coletiva.

Além disso, a criação de manuais e ferramentas de gestão de pessoas assegurou a continuidade das práticas propostas, fortalecendo o crescimento e a sustentabilidade da entidade estudantil no longo prazo.